Проблематика

Многие компании одновременно сотрудничают с несколькими подрядчиками, и каждый из них работает в рамках собственных процессов, зачастую не учитывая задачи, ограничения и потребности других участников проекта. В результате заказчику приходится постоянно координировать работу всех сторон, контролировать взаимодействие и устранять возникающие противоречия. Вместо того чтобы объединять усилия ради общей цели, команды нередко действуют разрозненно, что снижает эффективность вложенных ресурсов.

О каких подрядчиках идет речь:

• отделы разработки;

• SEO-агентства;

• агентства или специалисты по контекстной рекламе;

• другие подрядчики, связанные с интернет-маркетингом.

  По сути, это весь набор инструментов и исполнителей, который обычно присутствует в маркетинговом бюджете компании.

  Когда отсутствие коммуникации начинает тормозить процессы и мешать достижению результатов, обычно рассматривают несколько вариантов решения.

  1. Смена подрядчика

  На первый взгляд это самый очевидный выход. Однако он не гарантирует улучшения ситуации. Новый подрядчик может обладать меньшей экспертизой или оказаться еще менее готовым к взаимодействию с другими командами.

  Кроме того, потребуется время на адаптацию, знакомство со спецификой бизнеса и погружение в проект. Такой вариант действительно оправдан только в случаях, когда проблема заключается в низкой квалификации исполнителя.

  2. Жесткая регламентация и распределение ответственности

  Регламенты хорошо работают в стандартных и повторяющихся процессах. Но по мере развития проекта количество инструкций начинает расти. Появляются новые правила, которые могут противоречить друг другу и создавать дополнительные барьеры вместо помощи.

  Чем больше регламентов, тем проще формально выполнить требования и при этом не добиться результата. Иногда успех проекта требует гибкости и нестандартных решений, которые невозможно заранее прописать в инструкции.

  3. Создание собственной in-house-команды

  Этот путь позволяет полностью контролировать процессы, но требует значительных затрат.

  Даже при наличии бюджета формирование внутреннего отдела занимает много времени: необходимо подобрать сотрудников, выстроить процессы, внедрить систему управления и обеспечить развитие команды.

  4. Комплексный подход

  Наиболее эффективный вариант — выстроить систему взаимодействия между всеми участниками проекта.

  Такой подход включает несколько уровней:

• целеполагание;

• фиксацию правил работы;

• краткосрочное и долгосрочное планирование;

• создание единой инфраструктуры;

• работу с людьми и корпоративной культурой.

  Рассмотрим каждый из этих пунктов подробнее.

  Комплексный подход к управлению независимыми командами

  1. Целеполагание

  Любая работа должна начинаться с определения целей. Каждый участник проекта должен понимать, куда движется компания, какие задачи стоят перед бизнесом и какую роль он играет в достижении результата.

  Зачем это нужно

  Квалифицированным специалистам важно понимать смысл своей работы. Им необходимо видеть не только текущие задачи, но и общую картину: перспективы развития проекта, ожидаемые результаты и собственный вклад в успех.

  Однако правильно сформулировать цель гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

  Пример целей для подрядчиков

  Команда	Цель
  SEO-агентство	Увеличение органического трафика по небрендовым запросам на X% ежемесячно относительно аналогичного периода прошлого года
  Разработка	Запуск трех новых разделов сайта
  Агентство контекстной рекламы	Получение продаж на сумму Y рублей ежемесячно при сохранении текущего уровня ROI

  На первый взгляд такие цели выглядят корректными. Но даже их выполнение не всегда означает успех бизнеса.

  Что может произойти

  Команда	Результат
  SEO-агентство	План по трафику выполнен, но продажи не выросли
  Разработка	Новые разделы запущены без учета SEO-требований
  Агентство контекстной рекламы	Продажи увеличились, однако затраты на SEO и разработку не окупаются

  В чем проблема

  У участников отсутствует единая бизнес-цель.

  Каждая команда работает над своими показателями, но никто не отвечает за общий результат. Именно поэтому основой должна быть цель, связанная с ключевыми бизнес-метриками: продажами, долей рынка, узнаваемостью бренда, количеством обращений или другими стратегическими показателями.

  Концепция SMART, предложенная Питером Друкером, до сих пор остается одним из самых эффективных инструментов постановки целей. Несмотря на широкую известность методики, на практике ее используют далеко не все компании. Даже внедрение нескольких принципов SMART способно существенно повысить эффективность управления проектом.

  После появления общей цели задачи подрядчиков могут остаться прежними, однако появляются дополнительные требования к взаимодействию.

  Дополнительные обязанности команд

  Команда	Дополнительные задачи
  SEO-агентство	Проверять задачи разработки перед релизом; анализировать продажи и ассоциированные конверсии
  Разработка	Сообщать о планируемых релизах; не выпускать обновления без проверки SEO-командой; учитывать приоритеты бизнеса при планировании разработки
  Агентство контекстной рекламы	Анализировать пересечения платного и органического трафика; готовить рекомендации по повышению конверсии новых разделов

  После определения приоритетов важно придерживаться выбранного курса и не менять его без необходимости.

  Когда команды работают исключительно по входящим задачам, формируется культура исполнителей, которые стремятся выполнить минимально необходимый объем работ. Наличие общей цели мотивирует искать дополнительные возможности для роста результата.

  2. Закрепление условий работы

  Этот этап включает три ключевых направления.

  Описание ролей и ответственности

  Необходимо зафиксировать:

  • состав команд;

  • роли участников проекта;

  • лиц, принимающих решения;

  • порядок согласования спорных вопросов.

  Описание бизнес-процессов

  Следует формализовать взаимодействие между всеми участниками проекта.

  Это можно сделать несколькими способами:

  • текстовыми инструкциями;

  • схемами в BPMN Studio;

  • визуальными диаграммами в Google Drawings и аналогичных сервисах.

  Преимущества визуального описания процессов:

  • новые сотрудники быстрее погружаются в проект;

  • проще находить причины сбоев и узкие места;

  • легче анализировать взаимодействие между командами.

  Важно регулярно актуализировать процессы: на старте проекта — раз в 2–3 месяца, затем — раз в 4–6 месяцев.

  Единые правила коммуникации

  Они могут быть оформлены в виде регламента, манифеста или краткого документа.

  Например:

  • нормативы скорости ответа;

  • каналы постановки задач;

  • список контактных лиц по направлениям;

  • сроки согласования материалов и решений.

  При этом документация не должна превращаться в громоздкий архив инструкций. Ее задача — обеспечить понятные правила взаимодействия, а не усложнить работу.

  3. Долгосрочное и краткосрочное планирование

  Долгосрочное планирование должно опираться на общую цель проекта.

  Важно объединить планы всех команд в единый инструмент с контрольными точками и сроками.

  Для этого можно использовать:

  • Google Таблицы;

  • GanttPRO;

  • диаграммы Ганта в таск-трекерах.

  В долгосрочном плане рекомендуется отражать:

  • взаимозависимости между командами;

  • сроки передачи информации;

  • даты запуска новых разделов и рекламных кампаний;

  • общие встречи;

  • периодичность пересмотра плана.

  План может меняться, однако все участники должны быть своевременно уведомлены об изменениях.

  Краткосрочное планирование обычно ведется на месяц или спринт продолжительностью 1–2 недели.

  Ключевая задача — определить механизм согласования совместных приоритетов между командами.

  Например, если разработка планирует спринт по понедельникам, остальные участники должны заранее актуализировать свои задачи и пожелания к этому сроку.

  4. Инфраструктура

  Для эффективной совместной работы необходима единая среда взаимодействия.

  Почта

  Основные правила:

  • не включать в переписку лишних участников;

  • соблюдать единые сроки ответа;

  • не использовать почту для управления задачами при наличии таск-трекера;

  • обрабатывать письма в рабочее время, а для экстренных ситуаций использовать отдельный канал связи.

  Календарь

  Позволяет:

  • контролировать дедлайны;

  • планировать встречи на месяцы вперед;

  • напоминать о старте новых спринтов и контрольных точках проекта.

  Общий чат

  Рекомендуется использовать корпоративный чат вместо личных мессенджеров.

  Основные правила:

  • не передавать через чат задачи и документы;

  • использовать его для быстрых уточнений;

  • оперативно информировать о форс-мажорных ситуациях.

  Чат релизов

  Автоматические уведомления о публикации изменений позволяют всем участникам своевременно проверять реализованный функционал.

  Общий таск-трекер

  Важно заранее определить:

  • правила постановки задач;

  • порядок передачи задач между исполнителями;

  • место хранения файлов и документации;

  • необходимость дублирования информации в базе знаний.

  Как добиться использования инфраструктуры

  Практика показывает несколько эффективных подходов:

  • демонстрировать личный пример;

  • учитывать привычные инструменты команд;

  • избегать дублирования информации;

  • постепенно переводить всю рабочую коммуникацию в единые системы.

  5. Работа с людьми

  Даже самые продуманные процессы не заменят человеческий фактор.

  Важно помнить, что за каждым проектом стоят люди, которым необходимо:

  • чувствовать свою значимость;

  • получать возможность развиваться;

  • видеть прогресс и результаты своей работы.

  Чтобы сформировать такую атмосферу:

  • познакомьте специалистов разных команд лично;

  • организуйте совместные стратегические сессии и обсуждения;

  • расскажите участникам о роли каждой команды в общем результате;

  • регулярно делитесь новостями проекта и достигнутыми успехами.

  Выводы

  Даже при работе с внешними подрядчиками необходимо создавать условия для полноценного взаимодействия. Только в этом случае можно рассчитывать не на формальное выполнение задач, а на достижение реальных бизнес-результатов.

  С чего начать

  1. Сформулировать единую измеримую цель для всех участников проекта.

  2. Объединить долгосрочные планы команд в единую систему.

  3. Зафиксировать роли, ответственность и ключевые процессы.

  4. Настроить рабочую инфраструктуру и поддерживать культуру ее использования.

  5. Организовать взаимодействие между командами и регулярно информировать их о развитии проекта.